La historia que voy a contar aquí ocurrió hace 10 años, pero no podría ser más actual.
Andressa era directora financiera de una gran empresa del sector de la automoción. En su equipo había cinco directivos, cada uno con su propio equipo de coordinadores, analistas, asistentes y pasantes.
Andressa era conocida por su estilo amigable de gestión. De hecho, era demasiado amigable.
Rara vez se involucraba en los conflictos de sus subordinados, que eran constantes. Al contrario, cuando veía un conflicto pedía permiso, tomaba la iniciativa y rápidamente decidía cómo proceder.
Los directivos casi nunca llegaban a ninguna resolución y mucho menos podían decidir algo, y esto se reflejaba en los resultados de sus equipos.
Todo parecía lento, las reuniones duraban horas y todos salían sintiendo que estaban perdiendo el tiempo.
Quizás estés pensando que la microgestión es el principal villano detrás del mal desempeño de los equipos de Andressa. ¡Pero hay más semillas en este angu, puedes apostarlo!
Si bien Andressa es una jefa muy querida, con una actitud casi maternal, sus subordinados se sentían subestimados en sus decisiones y tareas del día a día.
El director programó numerosas reuniones, casi diarias, para conocer el estado de actividad de cada persona, incluidos analistas, asistentes y pasantes que reportaban a coordinadores y gerentes.
A finales de año las ventas se desplomaron. Fue un año difícil, el escenario externo no era favorable.
Sin embargo, la directora general decidió reunir a toda la junta directiva para debatir, porque sabía que a pesar del escenario externo, el escenario interno era igualmente desfavorable.
Andressa no entendía por qué la convocaron a esta reunión, ya que su departamento no era Marketing ni Ventas. Y era excelente controlando detalladamente las cuentas de la empresa.
Con tanto detalle que casi no había espacio para que los gerentes y sus respectivos equipos tuvieran autonomía.
Andressa no entendió. ¿Confianza? Nada tenía sentido. Aun así, tenía confianza, ya que todo estaba bajo su control, como siempre.
A la reunión extraordinaria solicitada por el CEO, Andressa llegó contenta, ya que, a su entender, allí no tendría ningún rol. Hablarían de la caída de las ventas, no de las cuentas de la empresa.
Sin embargo, el director general no inició investigaciones sobre Marketing o Ventas. Comenzó con Finanzas y eso sorprendió a Andressa.
La pregunta era sobre ventas, por lo que dijo que ese no era su departamento, y que las cuentas de la empresa estaban muy bien controladas, si esa era la pregunta correcta que debería haber hecho la directora general, Marta.
Marta insistió en la pregunta, mientras Andressa respondía con una broma. Todos se rieron, excepto el director ejecutivo, que estaba claramente incómodo.
El problema puede ser muy claro para nosotros, que estamos analizando esta historia desde lejos. Sin embargo, quienquiera que estuviera cerca podría no tener tanta claridad.
Entonces, explicó Marta. Andressa realmente manejó las cuentas de la empresa con cuidado y detalle, de eso no hay duda.
Pero logró demasiado. No lo logré, lo microgestioné. Microgestionó tanto que no le quedó tiempo para involucrarse en otras áreas. Tanto es así que el hecho de que la empresa estuviera en mal estado la tomó, en cierto modo, por sorpresa.
Esta ausencia en los asuntos generales de la empresa tenía un motivo: la falta de confianza en sus equipos.
Andressa tenía tan poca confianza en sus equipos que sentía que necesitaba mantener un control cercano, muy cercano, hasta el punto que la gente se sentía incapaz. Y hasta el punto, además, de que no tenía forma de involucrarse en nada que no fuera Finanzas.
Entonces, dado que ella no se involucró, ¿por qué se involucrarían los equipos? Y si ella no confiaba en él, ¿por qué confiarían ellos en ella?
Y en el momento en que se confía, se abre espacio para conflictos productivos en busca de las mejores soluciones, el compromiso de todos y el sentimiento de “apropiarse de los procesos”, logrando consecuentemente los mejores resultados colectivos.
Mientras no hubo confianza, todo lo demás se vino abajo.
El director general notó que todo esto sucedía a lo largo del año. Y quizás te preguntes, ¿por qué no hiciste algo antes?
Ella pensó que las cosas eventualmente saldrían bien. Los propios equipos, que parecían insatisfechos, darían su opinión a Andressa, creía el director ejecutivo.
¡Estoy equivocado! Nadie quería ser la persona que le diera su opinión al jefe. Porque ella era agradable.
Estaban tan acostumbrados a simplemente dejar pasar las cosas -sin resoluciones y sin decisiones- que nadie daría el gran paso de pedirle al jefe que fuera realmente un líder.
Por tanto, el CEO fue quien trajo la noticia. Andressa no fue despedida. Pero sería necesario cambiar.
Necesitaría ser un líder. Ella había ocupado el puesto de liderazgo durante años. La jerarquía estaba muy bien definida en esta empresa.
Por otro lado, faltaba liderazgo. No hubo propósito, coraje ni mirada a resultados y éxito colectivos. No hubo confianza, claridad, transparencia, comunicación efectiva, respeto y conexión.
Simplemente transcurría la vida cotidiana, de forma desconectada y rutinaria.
Y esta historia es común más allá de Andressas en los ambientes laborales.
Durante mucho tiempo, la gente ocupó puestos de liderazgo. No se habló de liderazgo. Hoy se habla mucho. Sin embargo, todavía asociamos el liderazgo con el nivel de toxicidad.
Andressa no encajaba en ese patrón de jefe que entendemos como tóxico. Al contrario, era una persona muy amable y simpática.
Pero la microgestión por falta de confianza hizo que sus equipos también actuaran así. No había ningún equipo cohesionado dispuesto a colaborar para el éxito colectivo. Los resultados fueron sólo individuales.
Esto también se ajusta a la definición de ocupar el cargo de jefe, sin ser líder.
El liderazgo es un estado de ser y de ser. Necesita mantenerse al día con el dinamismo de una empresa y el escenario actual. En primer lugar hay que confiar.
Conociendote a ti mismo y a tu equipo, profundamente. De esta manera, podrás entender dónde trabajar para potenciar tus cualidades. Debes ser consciente de tus vulnerabilidades, porque es a través de ellas que se basa la confianza entre las personas.
Con esto en la mano es posible alcanzar el compromiso y responsabilidad de todos, hacia sus áreas y hacia toda la empresa. La competencia se convierte en colaboración.
Andressa entendió el mensaje. Y buscó formación y experiencias para ella y sus colaboradores.
El cambio no fue ni rápido ni sencillo. Es un proceso, constante y diario. Pero las cosas empezaron a ir mejor, con diálogos abiertos y transparentes, reuniones puntuales y productivas, con mejores resultados para la empresa en los años siguientes.
Andressa todavía ocupaba el puesto de liderazgo. Pero dejó de ser un jefe que microgestionaba y más un líder que inspiraba.
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