A história que vou contar aqui aconteceu há 10 anos, mas não poderia ser mais atual.
Andressa era Diretora Financeira de uma grande empresa do setor automotivo. Em sua equipe, havia cinco gerentes, cada um com seus times de coordenadores, analistas, assistentes e estagiários.
Andressa era conhecida por sua forma amigável de gestão. Na verdade, era amigável até demais.
Raramente se envolvia nos conflitos de seus subordinados, que eram constantes. Muito pelo contrário, ao ver um conflito, ela pedia licença, tomava a frente e a palavra e decidia rapidamente como seguir.
Os gerentes quase nunca chegavam à resolução alguma, muito menos podiam decidir algo, e isso refletia nos resultados de seus times.
Tudo parecia moroso, as reuniões duravam horas e todos saíam delas com a sensação de que estavam apenas perdendo tempo.
Pode ser que você esteja pensando que o microgerenciamento seja o grande vilão para o mau desempenho das equipes de Andressa. Mas tem mais caroço nesse angu, pode apostar!
Apesar de Andressa ser uma chefe muito querida, com uma postura quase que maternal, seus subordinados se sentiam subestimados em suas decisões e tarefas do dia a dia.
A diretora marcava muitas reuniões, quase que diariamente, para saber em que pé estava cada atividade das pessoas, incluindo analistas, assistentes e estagiários que reportavam aos coordenadores e gerentes.
No final do ano, as vendas despencaram. Foi um ano difícil, o cenário externo não era favorável.
Todavia, a CEO decidiu reunir toda a diretoria para uma discussão, porque ela sabia que apesar do cenário externo, o interno era tão desfavorável quanto.
Andressa não entendeu o motivo dela ser chamada para essa reunião, visto que o seu departamento não era de Marketing ou Vendas. E ela era ótima em controlar detalhadamente as contas da empresa.
Tão detalhadamente que quase não havia espaço para os gerentes e seus respectivos times terem autonomia.
Andressa não entendeu. Confiança? Nada fazia sentido. Ainda assim, ela estava confiante, visto que tudo estava sob seu controle, como sempre.
Na reunião extraordinária solicitada pela CEO, Andressa chegou feliz, já que, no seu entendimento, ela não teria função alguma ali. Falariam da queda nas vendas, não das contas da empresa.
Entretanto, a CEO não iniciou as indagações pelo Marketing ou Vendas. Iniciou pelo Financeiro, e Andressa ficou surpresa com isso.
A pergunta era sobre as vendas, então ela disse que aquele não era o seu departamento, e que as contas da empresa estavam sendo muito bem controladas - se era esse o questionamento correto que a CEO, Marta, deveria ter feito.
Marta insistiu na questão, ao passo que Andressa respondeu com uma piada. Todos riram, menos a CEO, que estava claramente incomodada.
O problema pode estar muito claro para nós, que estamos analisando essa história de longe. No entanto, quem estava ali perto talvez não tivesse tal clareza.
Então, Marta explicou. Andressa realmente gerenciava cuidadosamente e detalhadamente as contas da empresa, não há dúvidas com relação a isso.
Mas gerenciava até demais. Não gerenciava, microgerenciava. Microgerenciava tanto que não sobrava tempo para ela se envolver com as outras áreas. Tanto é que o fato da empresa estar em maus lençóis a pegou de surpresa, de certa forma.
Essa ausência nos assuntos gerais da companhia tinha um motivo: a falta de confiança em suas equipes.
Andressa confiava tão pouco em seus times que sentia que precisava manter o controle de perto, muito perto, a ponto das pessoas se sentirem incapazes. E a ponto, também, dela não ter como se envolver em mais nada que não fosse o Financeiro.
Então, já que ela não se envolvia, por que as equipes se envolveriam? E se ela não confiava, por que confiariam nela?
E no momento em que se confia, abre-se espaço para os conflitos produtivos em busca das melhores soluções, o comprometimento de todos e o sentimento de “ser dono dos processos”, atingindo, consequentemente, os melhores resultados coletivos.
Enquanto não havia confiança, todo o resto desmoronava.
A CEO notou isso tudo acontecendo ao longo do ano. E você pode estar se perguntando, por que não fez algo antes?
Ela achou que as coisas se resolveriam eventualmente. As próprias equipes, que pareciam insatisfeitas, iriam dar o feedback para Andressa, acreditava a CEO.
Ledo engano! Ninguém queria ser a pessoa a dar o feedback para a chefe. Até porque ela era legal.
Eles estavam tão acostumados em simplesmente deixarem a coisa passar - sem resoluções e sem decisões -, que ninguém daria o passo grandioso em solicitar que a chefe fosse de fato uma líder.
Portanto, a CEO foi quem trouxe a notícia. Andressa não estava demitida. Mas precisaria mudar.
Precisaria ser líder. O cargo de chefia ela já ocupava há anos. A hierarquia estava muito bem definida nessa empresa.
Por outro lado, a liderança estava em falta. Não havia propósito, coragem ou o olhar para os resultados e sucesso coletivos. Não havia confiança, clareza, transparência, comunicação efetiva, respeito e conexão.
Havia apenas o dia a dia acontecendo, de forma desconexa e rotineira.
E essa história é comum para além das Andressas nos ambientes de trabalho.
Por muito tempo, as pessoas ocuparam cargos de chefia. Não se falava em liderança. Hoje se fala, e muito. Porém, ainda associamos chefia ao nível de toxicidade.
Andressa não se encaixava naquele padrão de chefe que entendemos como tóxico. Muito pelo contrário, ela era uma pessoa muito gentil e amigável.
Mas o microgerenciamento pela falta de confiança fazia com que seus times também agissem assim. Não existia uma equipe coesa, disposta a colaborar pelo sucesso coletivo. Os resultados eram individuais, somente.
Isso também se encaixa na definição de ocupar o cargo de chefe, sem ser líder.
A liderança é um estado de ser e estar. Precisa acompanhar o dinamismo de uma empresa e do cenário atual. Precisa, antes de mais nada, confiar.
Conhecendo-se e conhecendo sua equipe, profundamente. Assim, pode-se entender aonde trabalhar para enaltecer as qualidades. Deve estar ciente das suas vulnerabilidades, porque é por meio delas que se baseia a confiança entre as pessoas.
Com isso em mãos, é possível chegar no comprometimento e accountability de todos, para com as suas áreas e para com toda a empresa. A competição se transforma em colaboração.
Andressa entendeu o recado. E buscou por treinamentos e vivências para ela e seus colaboradores.
A mudança não foi rápida, nem simples. É um processo, constante e diário. Mas as coisas passaram a caminhar melhor, com diálogos abertos e transparentes, reuniões pontuais e produtivas, com melhores resultados para a empresa nos anos seguintes.
Andressa ainda ocupava o cargo de chefia. Mas passou a ser menos chefe que microgerencia e mais líder que inspira.
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